Een bestuurslid dat even een nieuwsbrief opstelt, een voorzitter die zelf offertes opvraagt of een penningmeester die naast de financiën ook de ledenadministratie bijhoudt. Bij veel verenigingen en stichtingen is het heel normaal dat bestuurders regelmatig uitvoerende taken oppakken.

Die betrokkenheid is waardevol. Sterker nog, veel organisaties zouden zonder die extra inzet nauwelijks kunnen functioneren. Toch zit daar ook een risico aan, want wanneer bestuurders steeds meer tijd kwijt zijn aan de dagelijkse uitvoering, blijft er minder ruimte over om richting te geven aan de organisatie. Waar ligt de grens tussen betrokken besturen en te veel zelf doen?

Het begint meestal heel praktisch

Een bestuur besluit zelden bewust om operationele werkzaamheden naar zich toe te trekken, dit gebeurt geleidelijk. Een medewerker vertrekt, een vrijwilliger stopt of een project vraagt tijdelijk extra aandacht. Dat is het moment voor een bestuurslid om bij te springen. Op korte termijn is dat vaak de snelste oplossing. Het probleem ontstaat wanneer tijdelijk structureel wordt.

Voor u het weet is een bestuursvergadering gevuld met vragen over de planning van een evenement, de inrichting van de website of de verzending van een ledenmailing. Belangrijke onderwerpen als strategie, financiën, risico’s en de toekomst van de organisatie schuiven ondertussen steeds verder naar achteren.

Besturen en uitvoeren vragen iets anders

Een bestuur bepaalt de richting, bewaakt de continuïteit en neemt besluiten over onderwerpen die bepalend zijn voor de organisatie. De uitvoering gaat over het realiseren van die keuzes. In kleine organisaties lopen die rollen begrijpelijkerwijs soms door elkaar. Dat hoeft geen probleem te zijn, zolang duidelijk blijft vanuit welke rol iemand handelt.

Lastiger wordt het wanneer bestuurders zo diep in de uitvoering zitten dat zij ook hun eigen werk moeten beoordelen. Dan verdwijnt de afstand die nodig is om kritisch te kunnen kijken naar resultaten, prioriteiten en risico’s.

Herkent u de signalen?

Een te uitvoerend bestuur ontstaat meestal niet van de ene op de andere dag. Toch zijn er signalen die erop kunnen wijzen dat de balans verschuift:

• bestuursvergaderingen gaan voornamelijk over operationele details;
• acties blijven automatisch bij bestuursleden terechtkomen;
• strategische onderwerpen worden regelmatig doorgeschoven;
• de organisatie is sterk afhankelijk van één of twee zeer actieve bestuurders;
• nieuwe bestuursleden schrikken van de hoeveelheid uitvoerend werk die bij hun functie hoort.

Wanneer meerdere van deze situaties herkenbaar zijn, is het verstandig om opnieuw naar de taakverdeling te kijken.

Alles zelf doen maakt een organisatie kwetsbaar

Een actief bestuur kan een organisatie jarenlang draaiende houden. Tegelijkertijd ontstaat afhankelijkheid wanneer veel kennis en werkzaamheden bij enkele bestuurders liggen.

Wat gebeurt er als de voorzitter na acht jaar vertrekt en blijkt dat vrijwel alle externe contacten via hem of haar lopen? Of wanneer de secretaris stopt en niemand precies weet hoe bepaalde processen zijn ingericht? Juist dan wordt zichtbaar waarom een duidelijke scheiding tussen bestuurlijke verantwoordelijkheid en organisatorische uitvoering belangrijk is.

Een professionele organisatie bouwt continuïteit niet rondom personen, maar rondom heldere processen en verantwoordelijkheden.

Bestuurders hoeven niet overal goed in te zijn

Van bestuursleden wordt soms opvallend veel verwacht. Zij moeten strategisch kunnen denken, juridische risico’s begrijpen, financieel inzicht hebben, communiceren met leden en regelmatig allerlei praktische werkzaamheden uitvoeren. Dat is niet altijd realistisch.

Een goede bestuurder hoeft niet zelf de nieuwsbrief te schrijven om verantwoordelijk te zijn voor goede ledencommunicatie. Net zoals een bestuur niet zelf alle juridische documenten hoeft op te stellen om verantwoordelijkheid te dragen voor goed bestuur. De kunst is juist om te bepalen welke expertise en ondersteuning nodig zijn om de bestuurlijke verantwoordelijkheid goed te kunnen vervullen.

Minder uitvoeren betekent niet minder betrokken zijn

Het kan voor bestuurders lastig zijn om werkzaamheden los te laten. Zeker wanneer zij jarenlang gewend zijn geweest om zelf veel te doen. Toch betekent delegeren niet dat het bestuur minder betrokken raakt. Het kan juist zorgen voor meer aandacht voor de onderwerpen waarop het bestuur werkelijk verschil maakt.

Wanneer operationele processen goed zijn georganiseerd, ontstaat ruimte voor vragen als bijvoorbeeld waar willen we over drie jaar staan? Welke ontwikkelingen komen op onze organisatie af? Wat verwachten onze leden van ons? En welke keuzes moeten we nu maken om toekomstbestendig te blijven? Dat zijn bij uitstek bestuurlijke vragen.

Van werkbestuur naar bestuur dat richting geeft

Er bestaat geen ideale taakverdeling die voor iedere vereniging of stichting werkt. Een kleine vrijwilligersorganisatie vraagt iets anders dan een branchevereniging met medewerkers en honderden leden.

Wel is het verstandig om regelmatig kritisch te kijken naar de rol van het bestuur. Doen bestuurders nog de werkzaamheden waarvoor zij bestuurlijk nodig zijn? Of zijn zij vooral bezig de organisatie operationeel draaiende te houden?

Meer besturen, minder uitvoeren?

Merkt u dat uw bestuursvergaderingen steeds vaker over operationele zaken gaan of dat veel uitvoerende taken automatisch bij bestuursleden terechtkomen? Dan is het wellicht tijd om de taakverdeling opnieuw te bekijken.

WingWays kan een deel of alle operationele en organisatorische werkzaamheden van uw samenwerkingsverband overnemen. Ook kunt u een onafhankelijk secretaris inzetten die overzicht houdt over acties en besluiten, stakeholders informeert en het bestuur ondersteunt. Zo houdt u zelf de regie, maar ontstaat er binnen het bestuur weer ruimte voor strategie, beleid en besluitvorming.

Benieuwd welke werkzaamheden u uit handen kunt geven? Bekijk onze mogelijkheden voor bestuurlijke ondersteuning en bespreek met ons hoe we uw bestuur concreet kunnen ontlasten.